Observador - 31 mar. 01:13
Geres quem te lidera?
Geres quem te lidera?
Não são apenas os líderes que devem liderar os seus liderados. Terão de ser estes a gerir o seu líder se algum dia se pretender chegar a algum lado em termos de melhores resultados para a empresa.
A questão é normalmente colocada ao contrário. Isto é, o líder gere-se a si mesmo e a ti enquanto membro da sua equipa.
Isto parece ser o common sense. No entanto, o contrário é também verdade. Tem de ser.
Se pensares bem em self-awarness, por onde deves começar, e depois em self-management, por onde deves seguir, só começas a entender as especificidades e idiossincrasias de outros quando te começas a conhecer e gerir e a perceber que és diferente dos outros. E és diferente do teu líder. Só entendendo as diferenças e as idiossincrasias de cada um – em particular do teu líder – começarás a saber relacionar-te com ele. Porque esse é, também, um objetivo.
Dito isto, gerir o teu líder é manipulação? É procura de uma familiaridade, eventualmente forçada? Apple polishing? De facto, usualmente gerimos os nossos líderes por muitas e boas razões. Há também as más, obviamente. Do lado das boas estão o conseguir os melhores recursos para o nosso trabalho e isso tem impacto, ou deve ter, nos resultados da empresa. Ou procurarmos uma relação saudável e profícua baseada em respeito mútuo e compreensão. E porque procuramos igualmente as forças e fraquezas de quem nos lidera, os seus objetivos, o seu estilo de trabalho e as suas necessidades. E, com isso, fazer o fit e trabalhar para conseguir um fit quase perfeito para que os resultados sejam os melhores. Objetivo? O melhor da empresa mas, igualmente, o melhor da nossa saúde e de cada um de nós, individualmente.
Isto dito, agora vem o coro de vozes que reclamam pela ingenuidade desta aproximação. Isto é – será? – uma ingenuidade! Primeiro porque não se gere quem nos lidera e, segundo, não há essa coisa do fit mais produtivo para melhores resultados. Afinal, estamos e estaremos sempre condenados a “tu cá, tu lá”. Literalmente. O resto são conversinhas mansas e, um de um lado, a procurar “seduzir” para obter resultados, e, os demais, os liderados, a procurar as melhores relações para interesse e proveito próprios. Não anda muito longe de um dos pressupostos da teoria dos custos de transação de Coase e Williamson: oportunismo (mais ou menos dourado).
Na realidade, não obstante, pode dizer-se que há uma dependência mútua em que nem os líderes quererão reconhecer o quanto dependem de quem lideram nem, ao contrário, os liderados sabem o que dependem da sua liderança. E pode-se ainda dizer mais: na realidade essa dependência mútua é francamente benéfica – se bem aproveitada – e deve ser trabalhada e aprofundada. Bem ao estilo de Gabarro e Kotter, já desde 1980.
Concluindo pelo lado da ingenuidade, a questão serão as compatibilizações de diferentes estilos de trabalho, as expectativas mútuas que devem ser minimamente alinhadas – entre liderado e líder –, a fluidez e o fluxo de informação, o reconhecimento da dependência e a honestidade que se coloca nesta dependência e, igualmente, o bom uso do tempo e dos recursos (Gabarro & Kotter, 1980).
Uma questão é absolutamente certa. Não são apenas os líderes que devem liderar os seus liderados. Terão de ser os liderados a gerir o seu líder se algum dia se pretender chegar a algum lado em termos relacionais e de melhores resultados para a empresa/organização. Ou melhor, o ónus não pode estar apenas e só no lado do bom e do mau líder. Tem de estar também do lado do bom e mau liderado. E aqui sim, não sejamos perniciosos olhando apenas para cima quando devemos olhar, igualmente, para nós mesmos.